Z ostatniej chwili
- 26 kwietnia 2024
Ostatnie zadanie udowodniło, że to, że mierzysz, nie oznacza, że poprawiasz. Drukarnia składanych kartonów zmagała się z problemem przeróbek i wprowadziła coraz więcej kontroli jakości w nadziei na zmniejszenie ilości przeróbek. Gdy liczba kontroli wzrosła do pięciu, sześciu i siedmiu, drukarnia zaczęła zauważać niewielkie zmniejszenie ilości przeróbek i zdecydowała się mierzyć liczbę kontroli jako wskaźnik jakości. W naszej pracy z nimi udowodniliśmy, że liczba inspekcji jako miara jakości nie jest dobrym miernikiem, ponieważ istnieje punkt malejącego zwrotu. Innymi słowy, zwiększenie liczby kontroli powyżej czterech powodowało znaczny wzrost czasu cyklu i kosztu/produktu przy jednoczesnym znikomym wpływie na przerób. Jest to dobry przykład tego, jak ważne jest mierzenie właściwych rzeczy. Znaczenie pomiaru wydajności zostało omówione przez wielu guru zarządzania, ale być może najbardziej wymownie przez Toma Petersa. Na przykład, w swoich książkach "W poszukiwaniu doskonałości" i "A Passion for Excellence" mówi on o tym, jak organizacje, które wyznaczają cele i używają pomiarów do monitorowania postępów, zazwyczaj osiągają lub przekraczają te cele. Powiedział również, że ludzie, których wydajność jest mierzona, zazwyczaj zwiększają swoją wydajność. Niestety istnieją trzy wyzwania związane z pomiarem wydajności operacyjnej w procesach produkcyjnych w branży poligraficznej. Największym wyzwaniem jest użycie niewłaściwej miary, zwłaszcza takiej, która nie jest możliwa do zastosowania. Dobrym przykładem jest najbardziej popularna miara wydajności dla maszyn cyfrowych, którą są "kliknięcia" lub wydrukowane strony. W większości przypadków, kliknięcia nie są miarą możliwą do zastosowania, ponieważ ograniczeniem jest zazwyczaj brak popytu. Być może lepszą miarą byłby stosunek stron wydrukowanych do stron sprzedanych, co byłoby miarą stron poprawnych. Drugim wyzwaniem jest automatyzacja procesu zbierania danych. W większości firm, które podejmują pierwsze próby w tym zakresie, proszą pracowników o zapisywanie tego, co robią w ciągu dnia. Niestety, zmniejsza to produktywność i zwiększa liczbę błędów. Tymczasem istnieją narzędzia do zbierania danych w postaci oprogramowania komputerowego, które pracują za kulisami, zbierając dane, które nie mają wpływu na wydajność pracowników. Trzecie wyzwanie zostało opisane przez Toma Petersa w książce "Thriving on Chaos", kiedy mówi on, że pomiar jest zbyt często utożsamiany z tym, ile funtów wskaźników liczbowych otrzymano. Podczas gdy wspaniale jest mieć luźne kartki wypełnione danymi, menedżerowie powinni skupiać się tylko na 5-10 kluczowych wskaźnikach wydajności każdego dnia. Podstawowy problem ze składaną drukarką kartonową był bardziej problemem kulturowym, w którym praca była pospiesznie wykonywana na wczesnych etapach procesu, niedokładnie i niekompletnie, przy założeniu, że szybciej będzie ją poprawić na późniejszym etapie procesu. Możliwą metryką nowej generacji, którą testuję od kilku lat, jest coś, co nazywam współczynnikiem poprawności za pierwszym razem (FTCR). Jeśli wyłapiesz 6 na 10 błędów podczas pierwszej inspekcji procesu, to będzie to 60% FTCR. Ta firma miała 60% FTCR, co jest poniżej tego, co znalazłem w innych firmach (standard branżowy) i znacznie poniżej wskaźnika liderów. Zalecenie było proste: mierz właściwe rzeczy i rób to dobrze za pierwszym razem. - — Howie Fenton jest wiceprezesem usług konsultingowych w IMG. Pomaga zakładom produkcyjnym mierzyć, identyfikować i rozwiązywać problemy operacyjne. Aby dowiedzieć się więcej o mierzeniu wydajności, porównywaniu się z liderami, zwiększaniu produktywności i podnoszeniu swojej wartości, wyślij e-mail na adres hfenton@imgresults.com.
